Trudne rozmowy

W życiu menedżera, lidera czy przywódcy jest kilka ważnych rzeczy, których musi się nauczyć. Jedną z nich jest przeprowadzanie trudnych rozmów, ocena pracy czy dawanie informacji zwrotnej. Na potrzeby tego tekstu postawię znak równości między tymi pojęciami choć zdaję sobie sprawę, że są między nimi różnice.

Dla mnie osobiście przez długi czas prowadzenie trudnych rozmów było jednym z najtrudniejszych tematów. Miałem w sobie obawy przed reakcją drugiej strony. Sama rozmowa wywoływała we mnie wiele napięcia, emocji, co sprawiało, że odwlekałem ją w nieskończoność. Przyznam szczerze, że sporo razy stchórzyłem i nie powiedziałem nic. Z jednej strony wiedziałem, że to działanie szkodzi firmie, relacji czy rodzinie, ale nie miałem odwagi powiedzieć danej osobie co naprawdę myślę o jej zachowaniu. Kiedy zostałem menedżerem i zacząłem zarządzać małym zespołem takie sytuacje pojawiały się coraz częściej. Żyłem między poczuciem winy, że nic z tym nie zrobiłem, a strachem, że ktoś zareaguje emocjonalnie – krzykiem bądź fochem (tak, takie rzeczy się zdarzają).

Zatrzymaj się w tym momencie i przypomnij sobie jedną osobę, której nie byłeś w stanie zwrócić uwagi mimo, że była twoim podwładnym, członkiem rodziny albo wspólnoty. Dlaczego tego nie zrobiłeś? Masz wrażenie, że inni też nie ruszają tego tematu? Ja czasem tak. Myślę, że potrzebujemy odwagi aby zmierzyć się z taką osobą szczególnie wtedy, kiedy wiemy, że jej działania lub ich brak mogą wyrządzić szkodę większej liczbie osób.

Szczególną pomocą była dla mnie książka Szef wyrozumiały i wymagający, autorstwa Kim Scott oraz warsztat, który otrzymałem w trakcie Szkoły Liderów.

W swej książce autorka przedstawia koncepcję RADYKALNEJ SZCZEROŚCI. Na czym ona polega? Składa się ona z dwóch elementów: osobistej troski i otwarcia na konflikt. W pierwszym elemencie chodzi często o formę. O to jakimi słowami powiemy daną rzecz, w jakich okolicznościach, czy pokażemy naszą gotowość do pomocy. Znasz pewnie takie sytuacje kiedy ktoś powiedział Ci prawdę o Tobie, ale sposób był nie do przyjęcia. Prawda powiedziana bez miłości czy troski, może zwyczajnie zabić. Drugi element, czyli otwarcie na konflikt zakłada, że druga strona może zupełnie nie przyjąć twojej informacji. Może powiedzieć, że to tylko twoja subiektywna ocena albo zacząć krzyczeć, podkopywać twój autorytet i wyciągnąć cały arsenał negatywnych działań.

Kim Scott pisze:

Były sekretarz stanu USA Colin Powell stwierdził kiedyś, że „odpowiedzialność czasem oznacza wkurzanie innych ludzi. Musimy zaakceptować fakt, że niekiedy członkowie naszego zespołu będą na nas wściekli.

Wszystkie inne działania poza radykalną szczerością nie przynoszą pożądanych efektów, a wręcz przeciwnie tylko pogłębiają problemy.

Schemat poniżej pokazuje możliwe rodzaje komunikacji w oparciu o ten model:

Rujnująca empatia – stan kiedy głaszczemy wszystkich, nie mówimy nic złego, nie konfrontujemy ludzi z ich brakami. Kiedyś się to na nas zemści np. jeśli ktoś zawali ważny projekt poleci nasza głowa.

Manipulacyjna nieszczerość – Mówimy tylko to, co ludzie chcą usłyszeć. W głównej mierze chodzi o nas, chcemy być lubiani, popularni. Efekt końcowy jest podobny do tego z rujnującej empatii.

Obrzydliwa agresja – tego nie trzeba nikomu wyjaśniać. Krytyka, krytyka, strach i krytyka.

Brene Brown pisze:

Unikanie trudnych rozmów skutkuje utratą jasności sytuacji, obniża poziom zaufania i zaangażowania, a także zwiększa częstotliwość występowania zachowań problematycznych, w tym w szczególności nasila postawy bierno-agresywne oraz skłonność do obmawiania ludzi za ich plecami i plotkowania, wzmacnia zakulisowe kanały komunikacyjne (lub powoduje organizację „spotkań po spotkaniach”) i nieszczerość (teoretyczne deklarowanie zgody z pełną świadomością przywiązania do odmiennej opinii).

Podsumowując, możesz powiedzieć “łatwo się mówi”, ale w mojej rzeczywistości nie da się tego zastosować. Jeśli powiem to w mojej pracy, rodzinie, wspólnocie to ludzie mogą tego nie przyjąć. Prawda jest jednak taka, że konsekwencje przemilczenia trudnych tematów mogą być jeszcze gorsze.

Jako menedżer podjąłem decyzję, że będę starał się mówić wprost. Poprosiłem także mój zespół, żeby również dawał mi informację zwrotną na temat mojej pracy. I wiecie co? Okazało się, że nasza praca jest wydajniejsza, coraz lepiej się dogadujemy i budujemy zaufanie, które jest podstawą tworzenia dobrego zespołu. Oczywiście wiem, że porażki będą mi towarzyszyć, ale jestem gotów uczyć się na własnych błędach.

Pomyśl o jednej osobie, z którą mógłbyś przeprowadzić trudną rozmowę. Może zdecydujesz się na krok odwagi i zrealizujesz ją? Czy będzie łatwo? Nie wiem. Ale uważam, że będzie warto.