Dziś przedstawiam kilka cytatów z książki Simona Sinka.

„W linearnych hierarchiach, w jakich pracujemy, chcemy, aby ludzie górze dostrzegali nasze dokonania. Wyciągamy ręce po wyrazy uznania i nagrody. Większość z nas uważa, że im większe uznanie naszych wysiłków ze strony mocodawców, tym większy odnosimy sukces. Ten system działa tak długo, dopóki ta konkretna osoba, która nas nadzoruje, pozostaje w firmie i nie czuje nadmiernej presji z góry — co jest niemal niemożliwym do uzyskania standardem.”

„Ironia tego wszystkiego polega na tym, że kapitalizm funkcjonuje lepiej, gdy pracujemy zgodnie z ludzką naturą, czyli gdy mamy możliwość spełniania swoich ludzkich obowiązków. Gdy pracownicy nie są jedynie narzędziami, lecz gdy inspirujemy ich do współpracy, zaufania i lojalności aby poświęcili się naszej sprawie. Gdy ludzie są traktowani nie jak pracownicy, lecz jak rodzina. Gdy poświęcamy cyferki, aby chronić pracowników a nie poświęcamy ludzi, aby chronić cyferki.”

„Praca w niezdrowej, niezrównoważonej kulturze przypomina wspinanie się na Mount Everest — przystosowujemy się do otoczenia. Chociaż jest ono niebezpieczne, himalaiści wiedzą, że trzeba pobyć w bazie, aby się zaadaptować. Po jakimś czasie ich ciała przyzwyczajają się do aktualnych warunków i mogą tam funkcjonować. To samo dzieje się w niezdrowej kulturze. Jeśli panują w niej brutalne lub paskudne warunki, z groźbą zwolnienia wiszącą nad ludźmi kazdego dnia, to sami zrezygnujemy. Lecz do bardziej subtelnych warunków —nieciekawej polityki firmy, oportunizmu, sporadycznych zwolnień i generalnego braku zaufania między pracownikami — potrafimy się przystosować.”

To nie stanowisko czyni z kogoś lidera. Przywództwo to postanowienie, by służyć innym niezależnie od formalnej rangi.
Są ludzie, którzy mają władzę, a nie są liderami; są też tacy, którzy zajmują najniższe pozycje w organizacji, lecz są bez wątpienia liderami.
Nie ma problemu, gdy lider cieszy się wszystkimi swoimi przywilejami, lecz powinien być gotów je oddać, gdy zajdzie taka potrzeba.

„W słabej kulturze pracownicy postrzegają swojego pracodawcę tak, jak ochotnicy Milgrama postrzegali naukowca — jako ostateczny autorytet. Lider zarządzający słabą kultu nie inwestuje w programy zwiększające pewność jego ludzi, dzięki którym potrafiliby sami podejmować właściwe decyzje. Zamiast tego system, w którym ludzie są skłonni robić to, co dobre dla nich samych, bazuje na nakazach i kontroli. Niepewność, małe grupy interesów i polityka — to wszystko kwitnie w kulturze nakazów i kontroli, dając efekty przeciwne do koncepcji Kręgu Bezpieczeństwa. Rośnie stres pracowników, a zdolność tworzenia relacji z ludźmi zmniejsza się do poziomu, w którym naszym priorytetem staje się własne przetrwanie.”

„Nasza kultura odzwierciedla to, kim jesteśmy. To nie są tylko słowa wypisane na ścianie głównej siedziby firmy lub przyczepione pinezkami do tablicy ogłoszeń na zapleczu sklepu. To coś, co daje nam wyjątkowość. Co odróżnia nas od konkurencji. Coś, co przekonuje wszystkich ludzi. Niezależnie więc od tego, dokąd pójdziemy i jakie zmiany wprowadzimy, musimy utrzymać silną kulturę. Jestem przekonany, że sprzedawca, który szanuje jednostki, dla którego klient jest na pierwszym miejscu, który dąży do doskonałości i który cieszy się zaufaniem, wygra przyszłość”

Te kompanie miały jeszcze jedną wspólną cechę: bohaterskich dyrektorów, którzy na krótką metę zmaksymalizowali wartość dla akcjonariuszy i zarządzali istotami ludzkimi jak cyferkami w arkuszu  kalkulacyjnym. Ale w ciężkich czasach cyferki jeszcze nikogo nie uratowały, a ludzie tak.